Sparar du på kundservice för att lösa ett problem – eller skapar du ett större?
För några dagar sedan intervjuades jag av Mats Stålbröst på Techtidningen. Vi pratade om mina 40 år i kundservicebranschen, om AI, om bemanning – och om vart fokus har tagit vägen.
En fråga stannade kvar hos mig efteråt: När slutade kundservice vara en konkurrensfördel och blev en kostnadspost?
Jag har inget exakt svar. Men jag vet att skiftet har skett, och att det kostar företag mer än de tror.
Varför strategi är viktigare än teknikval
I dag kretsar de flesta samtal om kundservice kring teknik och kostnader. Vilka system ska vi implementera? Hur mycket kan vi automatisera bort? Hur håller vi oss inom budget?
Det är inte fel frågor. Men de är inte de viktigaste frågorna.
Som jag sa till Techtidningen:
"Vi pratar teknik och vi pratar kostnader. Vi pratar inte ens så mycket om våra kunder idag, men de är ju hela utgångspunkten för att göra affärer."
Den viktigaste frågan är: Vilken roll ska kundservice spela i vår affär? Kundservice har i många organisationer 70, 80 – ibland 90 procent – av all personlig kundkontakt. Det är en otrolig potential. Ändå behandlas funktionen ofta som något operativt som ska hållas i schack, inte som en strategisk tillgång.
Tekniken måste komma efter strategin – inte före
Just nu är det mycket prat om AI inom kundservice, och jag förstår varför. Möjligheterna är reella. Men jag ser ett mönster som oroar mig: ledningen bestämmer att bolaget ska "komma igång med AI", uppdraget hamnar på IT-avdelningen, och kundserviceledningen får förhålla sig till ett projekt som redan är igång – snarare än att vara med och definiera vad verksamheten faktiskt behöver.
Teknik utan strategi löser sällan rätt problem. Det vi på Workz ser, gång efter gång, är att de företag som lyckas bäst börjar i andra änden. De bestämmer sig först för vad de vill uppnå med kundmötet. Sedan fattar de beslut om investering, bemanning och teknik.
Besparingen syns direkt, konsekvenserna först senare
En kundservicechef som går under budget ses ofta som framgångsrik. Det är förståeligt – en besparing syns direkt.
Men som jag beskrev i intervjun:
"En kostnad som du besparar ser du direkt. Intäkten från en bra kundservice, eller ökad intäkt på grund av högre lojalitet, ser du kanske först senare. Och så sent är det ingen som vill titta."
Företag som skär i bemanningen, lämnar vakanser öppna och låter kvarvarande medarbetare bära trycket skapar en kedjereaktion: högre belastning, fler sjukskrivningar, sämre service. Kunderna kanske inte lämnar direkt – men förr eller senare påverkas affären.
Ett exempel jag lyfte i intervjun är bankerna:
"Många stora affärsbanker har haft köer på flera timmar. Det är galet. Först stänger man alla kontor och trycker kunderna till att ha kontakt på distans, och sedan har man köer. Man hade aldrig tidigare tillåtit att det var kö längs hela Hamngatan för att komma in på ett bankkontor."
Så bygger du en kundservice som faktiskt gör skillnad
Vill du läsa hela intervjun finns den hos Techtidningen. Men oavsett om du gör det eller inte är frågan värd att ställa i din egen organisation:
Vad vill vi egentligen med vårt kundmöte? Är kundservice ett nödvändigt ont – eller en kanal där vi kan skapa lojalitet, utveckla affärer och förstå våra kunder bättre?
Det svaret är utgångspunkten för allt annat. Och det är precis där vi på Workz brukar börja.
Thomas Rogalin är grundare av Workz, som hjälper organisationer att bygga starkare kundserviceverksamheter genom strategi, ledarskap och medarbetarutveckling.
